Gdy poszukujemy odpowiedzi na pytanie, co uznajemy za niebiznesowy model organizacji pozarządowych, konieczne jest odwołanie się do konkretnych przykładów. Oto bowiem w dzisiejszym “głównym nurcie” pojęcie “niebiznesowości” utożsamiane jest już to z “frajerstwem”, już to z “nieudacznictwem”. Głupi albo zbyt mało sprytny, by zrobić dobry interes – czy to można uznać za definicję prawdziwego społecznika? A może wręcz przeciwnie. Może prawdziwy społecznik widzi więcej niż inni i dlatego nie robi pozornie “dobrego interesu”?
Co jest skuteczne?
Pierwsze pytanie – czy działacz społeczny musi być skuteczny? Niby tak, bo jeżeli czegoś chce, a nie potrafi tego osiągnąć, to chyba trochę słabo. No dobrze, ale dlaczego z podziwem patrzymy na pierwszych chrześcijan idących na śmierć za swoja wiarę, powstańców, którzy szli na nierówny bój z okupantem? Przecież nie byli skuteczni. Jedni powiedzą, że byli. W końcu chrześcijaństwo wygrało, a ci, którzy ginęli, zasłużyli na niebo, w które wierzyli. W końcu mamy wolną Polskę, więc także i to poświęcenie nie poszło na marne. Kto ma rację? Byli czy nie byli “frajerami”? Jeżeli uznamy, że nie, to musimy przyznać, że sukces, skuteczność nie może być mierzony jedną miarą. Więcej – dla każdego może oznaczać coś innego. W organizacjach pozarządowych sukces finansowy (wygranie konkursu grantowego, znalezienie bogatego sponsora) nie oznacza bycia skutecznym. Największe nawet środki można przecież zmarnować.
Rzecznictwo i lobbing
W organizacjach usługowych model niebiznesowy jest czasem skuteczniejszy od biznesu pozarządowego, osiągającego sukcesy rynkowe. Każdy zna przykłady, gdy mniej biznesowe organizacje samopomocowe są dużo skuteczniejsze od organizacji świadczących pomoc zinstytucjonalizowaną, małe organizacje często pomagają skuteczniej od wielkich (skutecznych na rynku grantów) instytucji. A jak jest w organizacjach rzeczniczych? Co tu uznać za sukces? Kto jest skuteczny? Czy ten, kto potrafi przeforsować zmianę prawa? Tak, to jest sukces na miarę działania biznesowego. Dobrze określić cel, zebrać środki wystarczające, by przeprowadzić zapowiadaną zmianę, i wiemy – sukces czy klęska. I tyle. Problem jednak w tym, że istotą działania organizacji powinna być (zgadzam się w tym z Druckerem) zmiana, która zachodzi w ludziach. Zmiana prawa może być jedynie elementem – i to na pewno nie najważniejszym – procesu rzeczniczego. Nam chodzi o to, by ludzie byli lepsi. Jeśli pomyślę o tym, jakim społeczeństwem byliśmy dwadzieścia lat temu, a jakim jesteśmy dzisiaj; jeśli pomyślę o ilości środków, z różnych źródeł, które (oczywiście z sukcesem) wydaliśmy na różne programy antydyskryminacyjne i przeciwprzemocowe, to widzę, że nie – nie osiągnęliśmy sukcesu rzeczniczego. Społeczeństwo i tworzący je ludzie nie są bardziej praworządni, tolerancyjni, otwarci.
Chodzenie na skróty
Moim zdaniem wynika to z chęci chodzenia na skróty. Myślenia projektowego, w którym najważniejsze jest osiągnięcie jakiegoś celu cząstkowego. I tak sukcesy przekładają się na ostateczną porażkę. Organizacje skuteczne w systemie grantów okazują się nieskuteczne w rzeczywistości społecznej. Umieją się poruszać w świecie decyzji politycznych. Wykorzystywać różne techniki lobbingowe, by wymuszać na władzy jakieś decyzje. Bo przecież gdybyśmy mieli najpierw przekonać społeczeństwo, które dopiero wykreuje odpowiednich liderów (nie tylko polityków), którzy wprowadzą odpowiednie zmiany, to strasznie długo trzeba by czekać. Łatwiej przekonać polityków, którzy akurat w tym momencie mają coś do powiedzenia, by coś tam przepchnęli, by coś tam uchwalili. Problem w tym, że jeśli nawet przepchną i uchwalą, to społeczeństwo tego nie zaakceptuje. I znów będziemy mieli pyrrusowe zwycięstwo. Gdy patrzę na działalność ekologów dwadzieścia lat temu i dziś, to wydaje mi się, że dziś działają ze znacznie większym rozmachem, ale społeczne zaplecze mają znacznie słabsze. Pytanie, czy te dzisiejsze – tak spektakularnie skuteczne – działania zakończą się rzeczywistym sukcesem.
Słownik PWN określa mianem biznesu przedsięwzięcie handlowe lub produkcyjne przynoszące zysk. Można więc przyjąć, że niebiznesowy model organizacji pozarządowych opiera się na dążeniu do osiągnięcia celów wyższych (społecznie użytecznych) a nie generowaniem dochodu. Dobrze przemyślane projekty społeczne powinny uwzględniać trwałość osiągniętego efektu (Impact). Jakże często wydaje się ona umykać w bezrefleksyjnych ewaluacjach opartych na zamkniętych w tabelkach Excela wskaźnikach. Jeżeli odejdziemy od prostego powiązania myślowego zysku ze sprawozdaniem finansowym, dążeniem do tego żeby różnica między całkowitymi przychodami a całkowitymi poniesionymi kosztami była jak najwyższa, to nie można jednak odejść od biznesowego sposobu myślenia o prowadzonych działaniach.
NGOsy, mimo, że pozarządowe to są to jednak organizacje. Według Kotarbińskiego organizacja to takie współdziałanie części, które przyczynia się do powodzenia całości ( T. Kotarbiński, Hasło dobrej roboty, Warszawa 1975. A ta całość powinna zmierzać do osiągnięcia określonego celu, realizować wyznaczoną misję. Strategia organizacji pozarządowych może zakładać realizację celów operacyjnych, cząstkowych, osiąganych np. przez realizację projektów. Projektów rozumianych jako narzędzie, a nie główny cel organizacji.
Jednak nawet, jeżeli organizacja pozarządowa nie realizuje np. projektów unijnych, to nie powinna być jej obca prakseologia, teoria sprawnego działania. Użyteczność prowadzonych działań, ich przydatność, celowość i sprawność, nie powinna być poświęcana na ołtarzu niedookreślonej wzniosłości. Skuteczności i gospodarności (oszczędne i wydajne operowania posiadanymi zasobami miejsca, czasu, materiału, narzędzi i energii) to nie przywilej biznesu. To standard zarządzania czymkolwiek. Zarządzanie to przecież „decydowanie o tym, co należy zrobić, a następnie realizowanie tego dzięki efektywnemu wykorzystaniu zasobów”(M. Armstrong, „Jak być lepszym menedżerem”, Warszawa 1997). Przedstawiciel nurtu nurtu administracyjny zamykają zarządzanie w haśle ideę POSDCORB (PLANNING, ORGANIZING, STAFFING, DIRECTING, CO – ORDIONATING, REPORTING i BUDGETING -planowanie, organizowanie, dobór personelu, rozkazodawstwo, koordynację, sprawozdawczość i budżetowanie).Te procesy powinny być dobrze znane również organizacjom pozarządowym.
Niebiznesowy nie znaczy nieudolny.